“五定”績效管理模型

戰略績效管理是企業基于戰略落地的一套績效管理體系，筆者在人力資源管理咨詢和實踐的基礎上，系統地梳理了績效管理在戰略分解和執行落地方面發揮作用的機理，找出績效管理的五個環節，總結提煉為“五定”戰略績效管理模型，即“定職責、定目標、定指標、定改進、定激勵”，其根本出發點和落腳點是“有效推動戰略落地執行”、“塑造績效導向文化”和“提升管理者績效領導力”。

“五定"模型的內涵和主要工作包括：

1. 定職責

責任到崗權力歸位，主要工作是完善組織結構、部門職責、崗位職責、授權事項等組織管理工作，為戰略績效管理實施奠定堅實的基礎。

在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工。如果管理匯報關系混亂，大家搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

2. 定目標

戰略清晰目標一致，主要工作是運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。

企業未來3-5年要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。

3. 定指標

指標明確行動有力，主要工作是對前期梳理的戰略目標進行系統分解，在戰略目標的基礎上提取用于考核的關鍵績效指標，為準確衡量員工的績效提供適合的“標尺”。

一般，每個人選取5—8個考核指標，形成業績合同，作為后續績效管理工作的評價尺度。

4. 定改進

教練輔導落地生根，主要工作是在績效目標和指標的基礎上，上級與下級保持持續的溝通，對下級進行高效的輔導。

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，評價標準是什么等問題，后續大量工作需要績效輔導和績效面談來完成，績效輔導和績效面談是績效執行的核心環節。

但在實際工作中，幾乎絕大部分企業的管理者都忽視了這個環節。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實所謂績效管理，就是幫助經理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織作出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。

5. 定激勵

持續回饋良性循環，主要工作完善與目標相匹配的薪酬激勵，基于員工的表現給予相應激勵。

目標和激勵一定是關聯的，有什么樣的目標就有什么的樣的激勵，比如銷售目標有提成、研發目標有研發獎金、技能提升目標有技能工資，年度目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。不要只顧做目標而忘記了激勵。

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戰略績效管理的八大發展趨勢

在“五定”戰略績效管理體系的實踐過程中，經過總結，發現企業戰略績效管理呈現八大發展趨勢：

1. 從注重對個人的總體評價到注重價值（結果+行為)

以往的考核方式注重對員工個人表現的考核，關注人與人的對比。戰略績效管理體系注重價值創造的過程（戰略目標+行動計劃+考核指標+目標值+衡量標準+激勵政策）。

2. 從注重評估等級到注重績效目標（目標導向）

以往的考核方式注重員工的等級評定，對員工的績效表現進行等級劃分，根據定級確定獎金多寡，戰略績效管理體系注重目標的設置，關注哪些是企業必須重點完成的目標，以及這些目標如何與員工的工作相關聯，最終實現員工目標與組織目標相一致。

3. 從注重過去到注重未來（戰略導向、平衡計分卡）

以往的績效考核方式注重事后評價。戰略績效管理體系注重基于戰略目標系統規劃未來目標與達成策略。從事后靜態評估轉向事前的動態管理。

4. 從各個擊破的個人作戰轉向團隊協同

以往的考核方式主要關注每個員工個體的績效表現。戰略績效管理則非常關注各個部門之間的協同作戰，通過績效管理把各個部門關聯起來。

5. 從填寫大量的考核表格到與企業目標相結合（KPI）

以往的考核方式需要填寫大量的考核表格。戰略績效管理則非常關注與戰略目標相關的信息，更加關注能夠推動企業形成核心競爭力的關鍵績效指標。

6. 從評價表為主到價值創造的過程（績效輔導）

以往的考核方式非常關注績效考核表的設計，過程當中主要依賴考核表。戰略績效管理則把考核表當成績效溝通的工具，跳出考核本身去關注更加重要的績效輔導，績效輔導是績效管理的生命線，做好了績效輔導才能真正實現戰略績效管理的價值。

7. 從單方面考核從上到下轉向員工參與

以往的考核方式主要是主管的單方面評價，無論是考核指標的制定、考核打分還是考核結果應用，員工都不參與，因此被稱為暗箱操作。戰略績效管理則非常關注員工的參與，全過程都讓員工參與，員工的積極參與推進了戰略績效管理體系建設的進程。

8. 從人力資源程序轉向企業管理程序（運營回顧、戰略回顧）

以往的考核方式是以人力資源部為主的人力資源程序，人力資源部包攬除最終打分之后的所有考核工作，甚至包括員工指標的指定和考核分數的調整。戰略績效管理則以企業戰略目標為綱，把整個企業的經營管理串聯起來，從人力資源管理程序上升到企業整體管理程序，從關注員工個體表現轉為關注企業整體運營效率的提升和戰略目標的落實。