組織架構設計咨詢-組織的演變與進化

       企業隨著業務的發展和規模的增大，以及為了更好地適應外部經營環境的變化，組織架構也需要適時進行調整。伴隨著企業不同的發展階段，組織架構大致會進入以下幾個不同階段的演變和進化：小組制、團隊制、直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、平臺制。

1、小組制：

在企業業務萌芽階段，需要打造新業務原型，核心圍繞新業務的概念、業務模式、業務質量控制以及業務的銷售方式進行開發，這屬于典型的創新型工作，企業需要建立起開發小組為業務的籌備團隊。這個階段關鍵的崗位是開發團隊帶頭人通過階段性目標和任務的確認，由開發帶頭人組建開發小組，按照既定的目標推進并交付任務來獲取。企業可以組建兩個以上的小組參與開發同一個項目，鼓勵小組之間的良性競爭，促進企業目標達成的效率。

2、團隊制：

隨著小組制中領先小組的開發出新業務的關鍵成果，該小組的負責人晉升為團隊負責人，吸收其他小組負責人到開發團隊中來。在確定了統一的開發概念和技術路線后，多個小組將形成合力來打造整體的業務原型，在團隊長的帶領下進行有效的分工。在這個階段，開發團隊一定要把業務開發好，另一方面要建立起銷售模式，做好試點用戶的銷售和交付的測試，這是業務是否能夠快速上規模的關鍵，否則團隊會陷入脫離市場的窘境。

3、直線制：

   當業務進入“規�；�銷售”階段時，通分支機構常會建立“直線制”的組織架構模式來推進業務發展。這個階段的基本特點是靈活高效，總部快速成立分支機構，分支機構快速組建團隊，這個時候各層級間的信息傳遞多以會議和通知為主，客戶端和市場端的需求能夠快速得到響應。這個是一個英雄輩出的階段，快捷的處理工作的方式，可以極大釋放員工的潛力，他們的工作熱情。積極性大大提升，能夠創造巨大的業績。這種模式也會為企業發展帶來隱患，比如團隊失控、成本增加、信息混亂等等。

4、職能制：

   為了組織的長遠發展，直線制的方式必然要過渡到“職能制”，即總部開始加強某些執行工作的建設，比如業務評審、關鍵人才招聘培養、財務管控、風險管控等措施，并成立一些專業的職能部門對業務的發展進行協同和幫助的工作。這會打破自由工作狀態的分公司負責人的舒適區，在這個階段組織管理趨向正規化，但缺點是組織能夠明顯感覺到效率下降，一些過去可以靈活處理的事情被遏制。

5、直線職能制

    為了平衡效率和規范性，企業開始推行直線職能制，即一些專業的崗位放在總部的職能部門統一處理，一些事務性崗位可以放權給分子公司自行處理，總部的職能部門負責對分子公司的職能崗位代管并開展專業指導。這樣分工既可以保障總部專業職能的規劃、設計和監督，又可以發揮分子公司根據自身業務特點進行靈活安排、快速行動的優勢。很多企業在這個階段業務得到快速發展，隨著團隊、客戶數量和供應商規模不斷擴大，企業管理的復雜程度也成倍增加，會造成總部職能的專業性受到挑戰，這往往需要逐步引進專業的機構來輔助總部職能建設專業化的體系。

6、事業部制：

隨著多條業務條線齊頭并進的發展，部分業務部門的規模進一步放大，他們能夠明顯感受到集團的職能開始嚴重影響到業務的發展速度。一些業務發展到一定階段，該業務需要形成符合自身發展特點的戰略、組織、運營體系�？偛繒�采取進一步放權的方式，進入“事業部制”階段。各業務部門獨立核算，逐步擁有屬于自己的行政、人力、財務和業務團隊，方便在本事業部中快速的調配和部署�？偛康穆毮茉絹碓节呌趯�業顧問，一方面為集團的董事會決策提供專業支持，另一方面會推動發展性的研究和項目。

7、矩陣制：

隨著“事業部制”的展開，各業務部門開始圍繞各自的戰略目標進行業務分解、任務設計和績效反饋。雖然業務快速發展，但也帶來了總部管理的難度；各事業部要么短期主義，要么不能與總部戰略統一協同，造成總部需要在戰略方向進行跨事業部協調；其次，各事業部開始各自為戰，資源的流動性差，需要集團干預才能完成。此時，需要優化調整為“矩陣制”,集團根據特定議題或項目，集團職能負責人和業務部門的負責人參與，成立各轉向工作小組，進行跨部門、跨專業地解決問題，一旦問題得以解決該小組隨即解散�！熬仃囍啤钡暮锰幨锹毮艿膶�業得到加強，弊端是容易造成多頭管理和大企業病的麻煩。

8、平臺制：

    最終企業將走向平臺制，各事業部逐漸形成“業務單元（BU）”或“業務集團（BG）”，在集團的戰略指導下，各單位自行制訂業務戰略并分解落實�？偛繉⒊闪�決策中心，各單位選派代表進入“決策委員會”，通過民主基金中制的方式進行重大事項的決策�？偛繉⒊闪⒐蚕矸�務中心，將行政、人力資源、財務、信息中心整合程可以外包的服務平臺，和各單位之間形成可買賣服務的商業關系，形成聚合效應、提升效率、降低成本。